Tommaso Bianchini, Direttore Generale - Area Business di SSC Napoli, ha rilasciato un'intervista a Calcio e Finanza. Ecco un estratto: 

Dottor Bianchini, Lei inizia nel calcio nel 2013 alla Fiorentina, poi passa al Venezia per poi tornare a Firenze nel 2018 e quindi nel 2022 a Napoli. Ci spiega la sua carriera?

«Quando mi chiedono come entrare nel calcio, dico sempre che è sbagliato volerci entrare subito. Il calcio non insegna, il calcio assorbe. Io ho fatto prima esperienze in consulenza tra PWC e Theorema, lavorando su business plan e startup. E d’altronde quando sono entrato nel calcio, nel 2013, il settore era quasi una startup. A Firenze incontrai Gianluca Baiesi, oggi direttore operativo del Napoli ma al tempo alla Fiorentina guidava il processo di aziendalizzazione: fu uno dei primi club a separare area sportiva e area business ai tempi dei Della Valle. Da lì è iniziato il mio percorso, passando poi per Venezia e quindi ancora a Firenze. Poi è arrivata la chiamata del Napoli: inizialmente per lo sviluppo internazionale, poi con responsabilità sempre più ampie fino alla direzione generale della parte business».

In cosa consiste il modello Napoli e perché è diverso?

«Il Napoli ha una grande peculiarità che è incarnata dal tandem di competenze manageriali composto da Aurelio De Laurentiis e da Andrea Chiavelli, che è l’amministratore delegato ma soprattutto l’anima finanziaria del club. Uno ha visione, l’altro ha i piedi per terra e capisce se la visione è sostenibile o meno. Chiavelli lavora con De Laurentiis da prima ancora di entrare nel calcio e sono una coppia professionale solidissima».

Da dove nasce questo modello?

«Il presidente iniziò a interessarsi al calcio quando nel 1996, con la riforma Veltroni, ai club è stata data la possibilità di operare a scopo di lucro. De Laurentiis è di fatto il primo – e forse anche l’ultimo – vero imprenditore del calcio, capace di gestire il club per creare utili puntando a una crescita sportiva guidata sempre dall’equilibrio finanziario. Certamente poi non gli manca il coraggio dell’imprenditore, non solo nel prendere decisioni difficili ma nel portarle avanti quando sono impopolari. Per me è un visionario, nel senso elogiativo del termine, cioè di persone che vedono oltre, dal punto di vista sportivo ed economico».

In questo settore secondo lei sono pochi quelli definibili imprenditori?

«Sì, De Laurentiis in questo senso è un unicum nella gestione di un club calcistico, perché ha scelto fin dall’inizio un’idea chiara: farne un business. Lo sport in generale ha vissuto una svolta verso una progressiva “aziendalizzazione”. Questa trasformazione è stata accolta anche con diffidenza dai tifosi ed è comprensibile: il calcio appartiene e apparterrà sempre ai tifosi, su questo non c’è dubbio. Tuttavia, dal 1996 in poi si è aperta la possibilità per imprenditori, anche visionari, di entrare nel sistema e fare business».

E questa strategia funziona?

«Se si guarda alla storia recente, il caso del Napoli è emblematico. Basta confrontare i numeri: negli ultimi anni molti club hanno accumulato perdite enormi. Si parla di 600, 700, 800 milioni per alcune grandi piazze mentre il Napoli ha registrato un risultato positivo di oltre 100 milioni. Parliamo quindi di un club che ha creato valore e lo ha fatto vincendo: due scudetti, due Supercoppe e tre Coppa Italia. Questo dimostra che non è un modello basato solo sul player trading o su operazioni costruite per generare utili immediati. Anzi, gli utili sono stati reinvestiti nel club, sfruttando un’altra caratteristica del modello legata all’idea di fare business di cui sopra».

Sarebbe?

«Quella che definisco “integralismo finanziario”: se altrove conta solo vincere, qui la sostenibilità viene prima di tutto. L’attenzione finanziaria, e quindi anche l’attenzione quasi maniacale ai costi, è centrale. Se devi scegliere, la priorità è restare sostenibile. Questa è la vera differenza rispetto ad altri club, forse meno appariscente ma più corretta nel lungo periodo: meglio crescere in modo solido che inseguire risultati immediati senza basi».

Altre caratteristiche importanti del modello Napoli?

«Un punto chiave è che De Laurentiis ha costruito tutto pur iniziando la sua avventura nello sport con la famosa frase: “Io di calcio non capisco nulla”. Ha imparato nel corso della sua presidenza ed è un elemento che lo distingue da altri proprietari: spesso i club vengono acquistati da famiglie già appassionate, come nel mecenatismo italiano degli anni ’90. All’epoca funzionava, ma quando Premier League e Liga hanno iniziato ad attrezzarsi in chiave industriale, in Italia si è continuato a ragionare alla stessa maniera. Questo ha prodotto un ritardo, soprattutto su infrastrutture e organizzazione. De Laurentiis ha infranto questo schema. Ed è anche per questo che spesso viene percepito come una voce fuori dal coro, anche se in realtà rappresenta semplicemente un approccio diverso».

Uno dei temi economici su cui De Laurentiis ha puntato sin da subito sono gli ammortamenti a quote decrescenti. Da cosa scaturisce l’idea?

 «Dalla sua visione imprenditoriale. De Laurentiis ha preso un bagaglio di competenze maturato nel cinema e lo ha trasferito nel calcio. Ma è importante sottolineare che non lo ha fatto da solo: accanto a lui c’è una figura di altissimo livello finanziario come Chiavelli, che rappresenta la mente economica dietro molte operazioni».

La proprietà De Laurentiis è arrivata a quasi 22 anni di gestione del Napoli, passando per diverse fasi. Ce le spiega?

«Una fase cruciale dell’era De Laurentiis è quella dal 2004 al 2018, cioè la costruzione del modello sportivo, peraltro caratterizzata da una presenza quasi costante in Europa una volta tornati in Serie A. Una continuità che ha permesso di creare valore per centinaia di milioni, che non è stato disperso ma è rimasto all’interno dell’azienda diventando una sorta di salvadanaio. Ed è proprio questo che ha consentito al Napoli di reggere anche momenti difficili, come il periodo del Covid: tutto ciò che era stato costruito prima ha permesso di attraversare senza contraccolpi due o tre stagioni drammatiche per il calcio. Senza quella lungimiranza finanziaria, forse il club non avrebbe retto. E questo risultato non deriva da immissioni illimitate di risorse della proprietà, ma dalla competenza di un imprenditore visionario e del suo braccio destro».

Dopo sono arrivati due scudetti. Avere Conte in panchina, allenatore vincente che però richiede investimenti importanti sul mercato, può incrinare il modello?

«C’è stata una prima fase di costruzione del modello sportivo, a cui è seguita una seconda fase di costruzione del brand, che ha accompagnato e sostenuto la crescita sportiva. Però la cosa importante è che il Napoli, ogni volta che è sceso nei risultati, ha sempre rilanciato».

Viene in mente l’estate del 2024, quando il Napoli reduce da un decimo posto, assume Conte e vince lo scudetto 2025?

«Quello è l’esempio più recente ed è evidente però ogni volta che il Napoli ha avuto un calo di rendimento, De Laurentiis è sempre intervenuto rilanciando. E ha potuto farlo perché aveva una base economica solida, utili accumulati che gli permettevano di investire senza esporsi in modo pericoloso. Non ha mai agito dicendo: “speriamo vada bene”, ha sempre operato con forza ma dentro un perimetro sostenibile. In oltre 20 anni di gestione, è inevitabile che ci siano stati alti e bassi, ma le fasi positive sono state nettamente superiori a quelle negative. Negli ultimi anni De Laurentiis ha rilanciato proprio nel momento in cui lo scudetto rischiava di essere percepito come un evento straordinario. La sua vera intuizione è stata trasformare qualcosa di straordinario in qualcosa di ordinario».

Si spieghi meglio.

«Oggi, se il Napoli non vince lo scudetto, c’è quasi sorpresa. Ma fino a pochi anni fa era l’opposto. Ecco perché la vera vittoria di De Laurentiis è questa: aver cambiato la percezione. Il suo capolavoro è stato prima costruire una squadra che, con lo Scudetto del 2023, ha reso possibile qualcosa che sembrava impossibile, e poi, con la gestione Conte, compiere un ulteriore salto: rendere “ordinario” un fatto straordinario come la vittoria di uno Scudetto, partendo da outsider dopo una stagione difficile e superando con il mister tantissime difficoltà lungo il cammino. Anche questa volta il Presidente, scegliendo Antonio Conte come allenatore, ha rilanciato dopo un’annata negativa, dando un segnale chiaro sia all’interno che all’esterno e affidando la squadra a uno dei migliori professionisti della panchina al mondo. Il Napoli di oggi inizia la stagione con l’obiettivo di consolidarsi stabilmente ai vertici e giocare in Champions League, restando competitivo per lo Scudetto. Perché rimanere a quel livello significa alimentare un percorso virtuoso. I cicli iniziano e finiscono, ma oggi il Napoli è una realtà calcistica riconosciuta a livello globale».

La fase di oggi. Però non mi ha risposto su Conte…

«Antonio Conte è un vincente e ha portato a Napoli la sua mentalità e la sua metodologia di lavoro. Credo che la presenza di un allenatore del suo carisma sia stata fondamentale per agevolare il processo di crescita anche del brand Napoli, perché ha reso da subito ancora più credibile la percezione del Club in Italia e all’estero. Oggi siamo entrati in una terza fase della vita del Napoli, che secondo me è la più complessa: quella della competizione in Europa. All’estero le squadre con cui ti confronti hanno fatturati doppi, tripli, quadrupli rispetto al tuo. Puoi essere anche bravissimo ma il divario economico è così ampio che diventa più difficile competere, e basta poco – un infortunio, un episodio – per uscire magari già nelle prime fasi. Il nostro allenatore, oltre un decennio fa, profetizzò che nessun club italiano avrebbe vinto la Champions per parecchi anni, e il tempo gli ha dato ragione. Ma anche in Italia il livello si sta gradualmente alzando. Inter e Milan stanno lavorando insieme al nuovo stadio, la Roma ha annunciato il proprio progetto, la Juventus ha già l’impianto: significa che anche le altre stanno investendo per crescere strutturalmente. Noi, invece, siamo obbligati ad avviare adesso la terza fase, quella delle infrastrutture. Perché se non partiamo con l’idea di dotarci di strumenti che permettano di generare ricavi extra-sportivi al livello degli altri club, nel giro di 4-5 anni, quando le altre big italiane saranno a regime con i nuovi impianti, il gap diventerà molto difficile da colmare».

Pare di capire che il Napoli potrà permettersi di continuare ad avere giocatori e allenatori top solo se potrà aver infrastrutture moderne.

«Oggi dallo stadio incassiamo 30 milioni quando potremmo guadagnarne 100 e quindi paghiamo un mancato introito di 70 milioni. E nel tempo questo divario si accumula, diventa strutturale. Con uno stadio da 60.000 posti cambierebbe tutto. Non tanto per i biglietti tout court quanto per le aree hospitality, perché oggi il calcio si gioca molto su quanti posti hai di questo tipo. Noi ne abbiamo circa 1.200, ma per stare al passo ne servirebbero 6-7.000».

E al momento qual è la situazione con il Comune?

«Il Comune ha una sua visione e degli obblighi nei confronti della città; il Napoli ha un’altra visione, legata alla necessità di aumentare i ricavi e patrimonializzare l’asset. Sono interessi in parte diversi, anche se condividono un obiettivo comune, cioè migliorare i servizi per la città. Il Comune sta lavorando a un progetto di ristrutturazione del Maradona, con fondi che dovrebbero arrivare dalla Regione Campania. Il Napoli, invece, guarda alla possibilità di uno stadio di proprietà in una zona ben collegata. Il Maradona è letteralmente dentro la città e quando ci sono le partite il flusso delle persone passa tra le case, non ci sono parcheggi adeguati. Ci sono residenti che vivono dentro il percorso di accesso allo stadio. Questo dà bene l’idea dei limiti strutturali dell’impianto attuale. È una presenza davvero ingombrante: quando il Napoli gioca si blocca la città».

Un tema non di poco conto.

«È evidente che serve tutt’altro tipo di struttura. Avere 6-7 mila posti hospitality significa anche dover garantire servizi adeguati: parcheggi, accessibilità, viabilità. Servirebbero 5-6 mila posti auto, non i circa 200 disponibili oggi. Questo fa capire quanto l’impianto attuale sia limitato. Poi è chiaro che servono autorizzazioni, investimenti, un percorso condiviso: non si tratta di uno scontro, ma del fatto che ciascuno – Comune e club – deve portare avanti il proprio ruolo».

Insomma senza stadio diventa difficile l’ulteriore salto di qualità?

«Esattamente. Il Napoli è arrivato quasi al massimo del proprio potenziale senza infrastrutture adeguate. La crescita degli ultimi anni, trainata anche dai risultati sportivi, ha portato il club a un livello molto alto, ma per mantenerlo diventa obbligatorio aumentare i ricavi. Perché sui ricavi commerciali, sponsor e merchandising, il Napoli ha ancora qualche margine, ma prima o poi si raggiunge un limite fisiologico. È sullo stadio che manca il vero salto di qualità ed è lì che si gioca la possibilità di consolidare il livello raggiunto. Parlavo di 70 milioni di mancati ricavi per essere conservativi, ma possono diventare anche 80-90, dipende da cosa fai. Perché poi lo stadio non è solo calcio: se ampli la gamma dei servizi – concerti, eventi, attività extra – quel numero cresce. E sono risorse fondamentali, perché servono a finanziare la crescita strutturale della squadra».

E si fa contento anche l’allenatore sempre esigente.

«L’obiettivo di ogni club è vincere. E Conte è un vincente: è arrivato a Napoli dopo una stagione deludente e ha vinto subito due titoli. Però se vuoi continuare a vincere e restare a quei livelli, servono giocatori adeguati, una rosa ampia, una struttura che regga quel tipo di ambizione. È tutto collegato. Certo, si può crescere anche in modo organico, come ha fatto il Napoli sinora, ma un salto da 70-80 milioni di ricavi in più in un anno lo fai solo attraverso le infrastrutture. Non esistono altre leve di quella portata».

Parlando di mercato De Laurentiis ha dimostrato di non avere paura di vendere: Higuain, Kvaratskelia, Kim, Koulibaly. Un nuovo stadio può aiutare anche a evitare qualche cessione?

«Il nostro obiettivo è rendere il club il più indipendente possibile dai risultati sportivi. Lo stadio, e in generale i nuovi ricavi, servono anche a questo: svincolarci il più possibile dai risultati sportivi dando al Club una base di ricavi importante e che cresca nel tempo. Poi è chiaro che il livello si alza: più sali, più gli investimenti sono importanti e più diventa difficile sostenere tutto solo con la gestione ordinaria. E comunque il Napoli non è mai stato una squadra che “vende e basta”. Prima compra, costruisce valore, e poi eventualmente vende, sempre alle proprie condizioni e mai per necessità ma per precise scelte strategiche. È un modello diverso».

Come avete vissuto il mercato di gennaio bloccato?

«Con grande lucidità. Fa sorridere che una società così solida, con risorse disponibili, non abbia potuto operare. Noi siamo noti per rispettare sempre le regole, quindi abbiamo preso atto della situazione. Nonostante questo, l’area sportiva ha fatto comunque un lavoro importante, riuscendo a inserire giocatori come Alisson e Giovane, che stanno dando un contributo nella fase finale della stagione, proprio mentre stavamo recuperando diversi infortunati. Resta però un tema: una regola del genere è finita per penalizzare un club come il nostro che negli ultimi vent’anni si è distinto per rigore, sostenibilità e rispetto delle norme». La rivoluzione dell’autoproduzione delle maglie

Un altro punto distintivo è l’autoproduzione delle maglie.

«È stata una delle innovazioni più rilevanti, che si lega direttamente anche all’altro punto, cioè alla forza del brand. In realtà le due cose vanno lette insieme, perché la risposta è unica. Il Napoli ha una caratteristica che pochi altri club hanno: è completamente identificato con la città. Il Napoli è Napoli, e Napoli è il Napoli. Ho avuto la fortuna di lavorare in realtà diverse come Firenze e Venezia, che sono comunque piazze straordinarie, ma qui il livello di identificazione è totale. Questo significa che quando costruisci un prodotto, come può essere la maglia autoprodotta, hai un mercato diretto, fortissimo, quasi naturale».

Quindi è una scelta non solo economica ma anche strategica.

«L’obiettivo è sfruttare al massimo questa unicità: controlli la filiera, il prodotto, la distribuzione e allo stesso tempo capitalizzi su un brand che è profondamente radicato nel territorio. Ed è qui che si collega anche il tema più generale del brand: il Napoli non è solo una squadra, è un simbolo identitario. Questo, dal punto di vista commerciale, è un vantaggio competitivo enorme».

Da dove è partita l’idea dell’autoproduzione?

«È un’altra intuizione di De Laurentiis che parte durante il Covid, quando io non ero ancora qui. Prese una decisione molto chiara: superare il modello tradizionale in cui sono i partner terzi a gestire il brand del club, con programmazioni anticipate di un anno o un anno e mezzo. È il sistema adottato praticamente da tutte le società, e anche io ero abituato a quello. Lui invece ha avuto questa visione. Ha scelto sua figlia Valentina per guidare il progetto e ha iniziato con lei a costruire una filiera interna, partendo dall’accordo con il fashion brand più famoso al mondo grazie alla sua amicizia personale con Giorgio Armani, il Re della moda italiana che ha onorato il Napoli della sua collaborazione, un gigante che ha segnato per sempre la storia del nostro Paese e che ci teniamo sempre a ricordare con grande commozione. Da quella visione del Presidente sono nati poi contatti diretti con produttori di tessuti, in Italia e in Cina, con gestione centralizzata da Roma. In quel periodo si era anche ironizzato sul fatto che il Napoli avesse difficoltà con il materiale, ma in realtà in quel momento stava nascendo una rivoluzione culturale».

 Si spieghi meglio.

«Ha completamente cambiato il paradigma. Normalmente i club fanno margine soprattutto dalla sponsorizzazione tecnica e molto meno dalla vendita diretta del prodotto, che è legata alle royalties. De Laurentiis invece ha ribaltato il concetto: ha deciso di cercare un partner di stile, un “fashion partner” di livello assoluto quale è il Gruppo Armani, che certificasse l’eleganza del prodotto, ma mantenendo internamente il controllo della filiera. Così il Napoli ha iniziato a gestire direttamente tutto: dalle collezioni ideate da Valentina De Laurentiis, che le disegna insieme all’Ufficio Stile di EA7, società del Gruppo Armani, fino alla produzione, passando per distribuzione, logistica e commercializzazione. È stata creata una vera e propria azienda dentro l’azienda, con una struttura che potrebbe teoricamente lavorare anche per altri club».

Quanto incide in termini economici?

«Nei primi due anni il modello ha comportato una perdita rispetto ai minimi garantiti dagli sponsor tecnici. Poi però ha iniziato a generare valore. Oggi il Napoli incassa circa 30 milioni annui, con l’obiettivo di arrivare fino a 50 milioni nelle prossime stagioni. In termini di volumi, parliamo di oltre 400mila maglie vendute tra authentic, replica e junior, un dato in crescita costante anno dopo anno».